داستان شکست شرکت هواپیمایی روتز ایر کانادا - مجله آیرخ

از سفر با تور کانادا ارزان قیمت لذت ببرید.

از این سه کلمه طرحی برای جذب بخش کوچکی از مشتریان سودآور (مسافران تجاری) شرکت ایرکانادا پدیدار شد و این کار به وسیله جذب مخاطبان با فروشندگان مشهور و وعده غذای با کیفیت، سالن های استراحت مجلل و خدمات عالی همگی با قیمیت پایین صورت گرفت. جاذبه اصلی این پروژه جدید، توافق درباره نام تجاری روتز بود. این نام برای امپراتوری پوشاک تأسیس شده توسط مایکل بودمن و دان گرین استفاده شده بود. شرکت روتز 5 میلیون دلار برای گذاشتن اسم خود بر شرکت مسافربری هوایی سرمایه گذاری کرد و طراحی لباس های یک شکل، سالن های استراحت و مواد تبلیغاتی دیگر را بر عهده گرفت. ادغام شرکت ایرکانادا و کانادین ایرلاین خوب پیش نمی رفت و دلایلی وجود داشت که باور نمایند تعداد زیادی از مسافران ناراضی هستند و به دنبال جایگزین جدیدی می باشند.

بخش اصلی از راهبرد شرکت روتز ایر استفاده از هواپیما ایرباس 320 و ایرباس 330 بود، اما از زیرساخت های موجود در شرکت اسکای سرویس برای پایین آوردن هزینه ها استفاده کردند. دسروچرز می گوید: ما بدون این که توقع بالایی برای بدست آوردن سهم بازار داشته باشیم یا بخواهیم با شرکت ایر کانادا رقابت کنیم، فرصتی یافتیم تا برای خود جایگاهی در بازار ایجاد کنیم و در حدی که به ما اجازه بدهد، با این سرمایه گذاری سود کافی هم داشته باشیم. شرکت روتز ایر این نوع از خدمات را ارائه می داد: خدمات گلد و خدمات سیلور. خدمات گلد شامل جایگاه های چرمی برای مسافران تجاری پولدار بود، در حالی که خدمات سیلور برای مسافرانی که قیمت خدمات برایشان اهمیت داشت، ارائه شده بود. در مارس 2001 قیمت یک جایگاه رده سیلور برای پروازی از ونکوور به تورنتو حدود 800 دلار بود، در حالی که قیمت شرکت ایر کانادا برای همان سفر تقریبا 2000 دلار بود.

روتز ایر علاوه بر هدف گیری مسافران تجاری، قصد داشت مشتریانی را جذب کند که به ارتباط با شرکت خرده فروشی روتز کانادا تمایل داشتند. اما گذشته از ارائه لباس یک شکل برای کارکنان کابین و کارکنان قسمت چمدان ها، در طرح هایی که شرکت روتز را هم در هالیوود و هم در المپیک معروف نموده است، شرکت روتز ایر پیام بازاریابی واضحی ارائه نداد. کمپین تبلیغاتی توسط شرکت گری ورلد واید تورنتو طراحی شد که وب سایتی شاد داشت و پرچم های بزرگی در خارج و داخل فرودگاه های معروف برای آن تعبیه شد و تبلیغاتی نیز در روزنامه های معروف، تصویر این شرکت را در اذهان رقم زد. این کمپین سعی کرد با استفاده از تصاویر سیاه و سفید غیر معمول در صنعت هواپیمایی، مشتریان و مدیران و آژانس های هواپیمایی را ترغیب به همکاری نماید.

تا آن جا که روابط عمومی مطرح بود، مایکل بودمن و دان گرین، مؤسسان پوشاک روتز، در مرحله توسعه خط هوایی حضور نداشتند، زیرا تصمیم داشتند نقش ریچارد برانسون را به عنوان یک ترویج دهنده سرزنده و همه جا حاضر ایفا ننمایند. اما به طور کلی اهداف خط هوایی جدید بیش از حد جاه طلبانه بود. در جون 2000 یک بخشنامه پیشنهادی توسط شرکت تحقیقاتی سرمایه گذاری به منظور ارائه 35 میلیون دلار برای تأمین بودجه این معامله تأمین شد. این بخشنامه شامل یک بیانیه فرضی بود که نشان می داد درآمد شرکت اسکای سرویس در نخستین سال کار شرکت روتز ایر که با 4 هواپیما شروع شد و با اضافه کردن 2 هواپیمای دیگر تا آخر سال ادامه یافت، از 9/228 میلیون دلار به 3/548 میلیون دلار افزایش یافته است. در مقایسه با آن، شرکت هواپیمایی وست جت، پیروز ترین خط هواپیمایی، پنج سال طول کشید تا به چنین ارقامی دست پیدا کند و در سال 2000 پس از این که هواپیماهای خود را به تعداد 22 عدد افزایش داد، به این ارقام دست یافت. کوبوس دیتزچ که در بخش برنامه ریزی و تحلیل بازاریابی شرکت روتز ایر کار می نماید، می گوید: توقعات شرکت واقع بینانه نبود. به خصوص برای یک خط هواپیمایی که نخستین سال کاری خود را شروع نموده بود. یک توقع واقع بینانه تر کسب درآمد 175 میلیون دلار برای نخستین سال کاری بود.

فرضیه های دیگری که در این مجموعه ارائه شد نیز شک برانگیز بودند. برای مثال، طرح شرکت بر اساس جذب 50٪ مشتری اوقات فراغت و 50٪ مشتری تجاری بود، در حالی که استاندارد صنعت 20٪ مشتری تجاری است. در تخمین ضریب اشغال جایگاه ها، برنامه اصلی این بود که 71٪ از جایگاه ها با مشتری سیلور و 78٪ از جایگاه ها با مشتری تجاری/گلد در ماه آگوست که اوج رفت و آمدهاست، پر باشند. راسل پیسون، رئیس شرکت اسکای سرویس می گوید: مشکل اصلی این بود که تعداد زیادی جایگاه بیزینس کلاس در هواپیماها وجود داشت.

با وجود تردیدهای موجود در شرکت اسکای سرویس، نخستین پرواز هوایی روتز ایر در 26 مارس 2001 انجام شد. طبق گفته مشاوری که توسط سازمان مارکتینگ مترز در اواسط ماه ژانویه برای شرکت اسکای سرویس مطالعات تحقیقی انجام می داد، به رغم اشتیاق موجود برای شروع به کار یک خط هوایی جدید، حس غرق شدن در حجم بسیار بالای کار وجود داشت. حتی تصمیم های اولیه برای پروازهای زمان بندی شده نیز با مسائل غیر قابل کنترلی روبرو بود. این خط هوایی 11 روز پیش از تاریخ 26 مارس اطلاع نداشت که بالاخره باید یک پرواز از کالگری به تورنتو در نخستین روز انجام دهد یا نه؛ و در نهایت، این پرواز لغو شد. تنها یک توافق نامه بین خطوط هوایی با دیگر شرکت های هواپیمایی برای سوار کردن و رساندن مسافران در تاریخ شروع پروازها امضا شد. حتی پس از اینکه روتزایر بیان نمود که در نخستین روز به لس آنجلس پرواز نمی نماید، قرارداد با شرکت ایرتاهیتی لغو شد. این مسئله به درآمدزایی برنامه ها صدمه زد، زیرا توقعات اولیه این بود که بخش مهمی از درآمد به وسیله توافقات با خطوط هوایی دیگر به دست می آید. دسروچرز بیان نمود که مذاکره برای چنین توافقاتی سخت بود، زیرا شریکان می خواستند که روتز ایر را پیش از امضای توافق نامه در حال رشد و ترقی ببینند.

شاید بزرگترین شکست در روز افتتاحیه بود؛ روزی که شرکت مجبور شد دو پرواز اولیه و افتتاحی خود را به دلیل این که هواپیماهایش به موقع نرسیدند، لغو کند. آنچه مسائل را پیچیده کرد، وارد کردن یک عدد اشتباهی در سیستم رزرو کامپیوتر آژانس هوایی بود که نشان می داد روتز ایر با یک هواپیمای ایرباس 330 با 316 جایگاه پرواز می نماید، در حالی که در حقیقت آن هواپیما یک ایرباس 320 با 120 جایگاه بود. در نتیجه، بیش از ظرفیت هواپیما بلیت به فروش رفت و آقای بودمن و مهمانانش غافلگیر شدند. مسائل دیگری نیز اضافه شد که شامل بی نظمی داخلی و بحث وجدل بین افراد پر درآمد روتز ایر و افراد کم درآمدتر مؤسسه اسکای سرویس بود که کارهای عملیاتی پروازهای برنامه ریزی شده روتز ایر را انجام می دادند. کارکنان عملیاتی اسکای سرویس به صورت تحقیرآمیزی به افراد بخش بازاریابی روتز ایر، نام افراد آشیانه را دادند، زیرا در یک ساختمان مجزا کار می کردند. تفاوت های فرهنگی نیز تأثیر منفی ای بر تبلیغات آن ها گذاشت. تبلیغاتی که برای جذب مخاطب ضروری بود و اهمیت بالایی برای شرکای شرکت که تولیدنماینده پوشاک بودند، داشت. مارک استویبر، مدیر برنامه های خلاقیت روتز ایر در شرکت تبلیغاتی گری ادورتایزینگ می گوید: با وجود دو فرهنگ بسیار متفاوت که با هم کار می کردند، قابل درک است که تنش و ریسک بالایی در کار وجود داشته باشد. این مسئله بر سر تفاوت در درک قیمت است یا بر سر تفاوت در سلیقه؟

یک ماه پس از افتتاح، واضح بود بسیاری از فرضیاتی که روتز ایر بر اساس آن ها کار خود را قرار داده بود، غلط از آب درآمده بودند. در واقع، شرکت ایر کانادا شرکت های بزرگ کانادا را متوقف نموده بود و رفت و آمدهای تجاری دیگر صورت نمی گرفتند. مسافران جهت کالگری تا آن اندازه که تصور می شد، از شرکت ایر کانادا ناراضی نبودند و نام تجاری شرکت روتز ایر آن اندازه که انتظار می رفت، بر سر زبان ها نیفتاده بود. انتها آرمان های شرکت روتز ایر بوسیله طرز فکر افراد اسکای سرویس خنثی شد. این شرکت که فاصله بیشتر میان جایگاه ها در هواپیما، انجام دادن تنظیمات برای شروع پرواز در زمان کوتاه تر و ارائه غذای بهتر در پروازها را به وسیله تبلیغات گسترده ای وعده داده بود، بالاخره متوجه شد که نمی تواند به وعده های خود عمل کند.

برای حفظ شرکت و توانایی ادامه به کار آن، مسافران کمی باقی مانده بودند. بیشتر پروازها در طول دوره کوتاه بقای شرکت روتز ایر با چیزی کمتر از 60٪ ظرفیتشان انجام می شد و بعضی دیگر به اندازه 80٪ ظرفیتشان مسافر داشتند. تعداد کم مسافران، اقتصاد کار را واژگون کرد و باعث شد روتز ایر در هر پرواز پول از دست بدهد. پیسون می گوید: شرکت هواپیمایی هفته ای یک میلیون دلار از دست می داد که رقم زیادی برای شرکتی در اندازه اسکای سرویس با درآمدی سالانه 110 میلیون دلار بود. در نهایت با از دست دادن 5/7 میلیون دلار، اسکای سرویس تصمیم گرفت معامله با ایر کانادا داشته باشد که بر اساس آن، خواهان بسته شدن روتز ایر در 4 می 2001 و همکاری آن دو برای تأسیس و اداره یک شرکت هواپیمایی کم هزینه جدید شد. طرح خطوط هوایی کم هزینه نیز بعدها لغو شد و البته لغو این معامله باعث شد که هیچ مسافری سرگردان نشود !